Viele High Potentials sind fachlich und analytisch brillant; zudem extrem leistungsbereit und ehrgeizig. Trotzdem – oder gerade deshalb – fehlen ihnen oft noch gewisse Kompetenzen, um ein Leader zu werden, an dem sich andere Menschen orientieren. Diese sollten sie gezielt entwickeln.
Von Joachim Simon
Foto: www.joachimsimon.info
Manche Menschen wollen einfach mehr – vielleicht kennen Sie solche Personen oder gehören sogar selbst dazu. Sie möchten Dinge voranbringen, Neues schaffen und Verantwortung tragen, wo andere zurückweichen. Hierfür sind sie auch bereit, Höchstleistungen zu erbringen und schrecken auch vor kom-
plexen Aufgaben nicht zurück. Sie sind mutig und gehen bis an die eigenen Grenzen – zuweilen sogar darüber hinaus.
Unternehmen sind „High-Flyer“ oft suspekt
Doch was geschieht mit solchen jungen Potenzialträgern in Unternehmen? Die meisten von ihnen glauben: Wir werden mit Kusshand begrüßt und uns steht eine steile Führungs- oder Managementkarriere bevor. Dies trifft leider selten zu.
Die Wahrheit ist: Vielen Unternehmen (bzw. dem etablierten Management in ihnen) sind solche Mitarbeiter suspekt, denn sie fühlen sich von ihrer Energie und ihrem Wunsch, Dinge zu gestalten, gefordert und zuweilen überfordert. Also legt man ihnen Fesseln an und lässt sich nicht in die angestrebten Führungspositionen aufsteigen.
Eine häufige – mal mehr, mal weniger berechtigte – Begründung hierfür ist: „Ihnen mangelt es am nötigen Fingerspitzengefühl. Sie müssen noch lernen, sich stärker in andere Personen hineinzuversetzen. Deshalb können wir Ihnen leider noch keine (exponierte) Führungsposition übertragen.”
Selbstmitleid und Jammern bringen nichts
Die Folge: Viele junge Menschen mit dem Potenzial, die Welt zu verändern, werden in fachlichen und administrativen Jobs festgehalten – mit Tätigkeiten, bei denen sie
• alle zehn Minuten unterbrochen werden,
• unsinnige Mails beantworten müssen und
• dies oder jenes überprüfen müssen.
Und weil sie oft noch selbst den Glaubenssatz „Lehrjahre sind keine Herrenjahre” verinnerlicht haben, bleiben sie nicht selten Jahre in einem Umfeld stecken, das sie nicht fördert. Und dies, obwohl
• sie die hierdurch entgangenen Entwicklungschancen schmerzen
• und sich bei ihnen immer mehr Unzufriedenheit einstellt, weil sie ein Leben weit hinter ihren Möglichkeiten führen.
Wie können junge Potenzialträger einen solchen Karrierestau umgehen? Generell gilt:
• Menschen, die sich als Lenker, Innovatoren und Entrepreneure sehen, dürfen ihr Potenzial nicht verschleudern, indem sie brav darauf warten, dass sie irgendwann mit Mitte 30 vielleicht zum Zug kommen. Und:
• Es macht keinen Sinn den Unternehmen, für die man gerade arbeitet oder von denen man einen Korb erhielt, die Schuld zu geben. Das Einzige, was hilft, ist ein zielgerichtetes Arbeiten an der eigenen Persönlichkeit und Kompetenz.
Erfolgsfaktor Super-Leadership
Hierzu zählt die Kompetenz, die eigenen Fähigkeiten optimal zur Geltung zu bringen – unter anderem, indem man sich als Person weiterentwickelt und die idealen Rahmenbedingungen hierfür schafft. Diese Kompetenz, die die US-amerikanischen Wirtschaftspsychologen Charles C. Manz und Henry P Sims in ihrem Buch „The New SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves“ Super-Leadership nennen, gilt heute als zentrale Führungskompetenz.
Eine Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit zur Selbstführung und -steuerung. Dahinter steckt die Erkenntnis: Wer andere Menschen führen möchte, muss zunächst sein eigenes Handeln optimieren können. Dies setzt
• das Beherrschen gewisser verhaltensbezogener Strategien (wie Selbstbeobachtung und -reflexion, das Sich-Ziele-setzen) und
• das Beherrschen gewisser kognitiver Strategien (wie das Erreichen von Zielen als belohnend empfinden, in Möglichkeiten statt in Hindernissen denken) voraus.
Wichtig ist zudem die Kompetenz, sich in die Gedanken- und Gefühlswelt anderer Personen hineinversetzen und den eigenen Gefühlhaushalt gezielt steuern zu können.
Auch Steve Jobs war nicht der geborene Leader
Viele „Super-Brains“ verfügen über diese Kompetenzen nicht in ausreichendem Maße. Auch Steve Jobs, der aus einem Garagenprojekt den Giganten Apple schmiedete, war damit zunächst nur bedingt gesegnet. Nur wenige wissen: 1985 bettelte er den Vorstand seines 1975 gegründeten Unternehmens an, wenigstens dessen Forschungsabteilung leiten zu dürfen. „Es gibt hier keinen Job für dich“, war die klare Ansage des damaligen Apple-Chefs John Sculley – weil er in Jobs nicht den „Super-Leader“ sah. Gedemütigt verließ er Apple und gründete die Computerfirma NeXt.
Dies wäre beinahe das Aus für Steve Jobs gewesen – zumindest würde niemand von uns ihn heute kennen. Doch in der Zeit bei NeXt, die er rückblickend als eine seiner kreativsten Phasen bezeichnete, entwickelt er sich auch als Person weiter. Parallel dazu ging es bei Apple bergab. 1997 – 90 Tage, bevor das Unternehmen Insolvenz hätte anmelden müssen – bestieg Jobs wieder das Deck der Titanic: Er wurde Mitglied des Vorstands bei Apple und kurze Zeit später Geschäftsführer des Unternehmens.
Ein scharfer Verstand allein genügt nicht
Der Rest ist Geschichte und doch offen bleibt die Frage: Hätte Steve Jobs ohne seine Reifezeit bei NeXt die Super-Leadership-Eigenschaften entwickelt, die er später bei Apple zeigte? Hätte er dieses Charisma gehabt?
Viele hochbegabte Menschen glauben, Intelligenz sei die einzige Variable für Erfolg. Doch nur wenige Genies sind tatsächlich erfolgreich. Sie liefern zwar wie Steve Jobs in seinen jungen Jahren Resultate, denken logisch, analysieren schnell und sehen das Big Picture – doch ihnen fehlt etwas Entscheidendes: eine Kompetenz, die auch Jobs in seinen ersten Jahren bei Apple unterschätzte, die jedoch jeder entwickeln kann, nämlich die zur Selbstreflexion sowie -führung und -steuerung.
Dabei geht es nur bedingt um die Bereitschaft, für Feedback offen zu sein. Wie viele ambitionierte Menschen verlangte auch Jobs nach (konstruktiver) Kritik. Doch aufgrund seiner persönlichen Disposition, seiner Ungeduld und seines Strebens nach Perfektion fühlte er sich, wie viele High Potentials, oft unverstanden. Entsprechend reagierte er. Er entwickelte zudem, auch aus Selbstschutz, einen herablassenden Stolz. Dies und das hieraus resultierende Verhalten isolierten ihn zunehmend, Zugleich ließ er zahlreiche Chancen, seine emotionale Kompetenz zu steigern, links liegen. Das machte ihn in den Augen von John Scully unfähig zum Leader.
Leader sind keine „lonely heros“
Leader müssen zweifellos eine Vision haben. Doch sie müssen auch andere Menschen für sich und ihre Vision begeistern können. Wer es nicht schafft, die Emotionen und Bedürfnisse anderer zu verstehen, zu respektieren und Verbindungen aufzubauen, wird zum „lonely hero“ und geht als Leader unter.
Dies geschieht in der Unternehmenswelt ständig und nicht jeder erhält wie Steve Jobs eine zweite Chance. Wenn Sie dies vermeiden möchten, dann analysieren Sie, sofern vorhanden, Ihre Schwächen und arbeiten Sie daran! Fragen Sie sich zum Beispiel:
• Bin ich oft überrascht, weil andere irritiert auf meine Scherze, Sprüche reagieren?
• Sind, wenn etwas nicht so läuft, wie von mir gedacht, aus meiner Warte meist die anderen schuld?
• Fällt es mir schwer, Kompromisse einzugehen?
Kann ich mich schwer in die
• Gefühlswelt anderer Menschen hineinversetzen?
• Werde ich schnell ungeduldig?
• Ist es mir weitgehend egal, was andere über mich denken?
• Kann ich andere Menschen nur schwer, für meine Ideen bzw. Ziele begeistern?
Echte Leader verlassen sich stets nicht nur auf ihre Intelligenz, ihr fachliches Know-how und ihre analytische Brillanz; sie entwickelten auch ihre emotionale Kompetenz und ihre Fähigkeit zur Selbstführung, woraus die Fähigkeit resultiert, andere Menschen zu führen, gezielt weiter – bereits in jungen Jahren. Deshalb entfalten sie eine höhere Wirksamkeit als ihre Mitbewerber, erklimmen rasch die Spitze und bewähren sich dort.
Wenn Sie als junger „Überflieger“ wirklich etwas bewegen wollen, seien Sie vorausschauend: Fördern Sie Ihre emotionale Kompetenz und erlernen Sie die Kunst der Selbst- und Menschenführung, denn diese Skills sind in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt für den Führungserfolg wichtiger denn je. |
